危难之际挑重担

　　1992年，在一片“下海”声中，日照石油公司的业务骨干纷纷跳槽。匡林作为一名已进入角色的业务人员，自然也受到冲击，成为社会石油公司拉拢的对象。他们通过各种渠道做工作，许诺以十余万元的年薪和相当职务。公司上下一时议论纷纷，几百双眼睛盯着他。经过激烈的思想斗争，他想到：自己刚刚递交了入党申请书，并被党组织列入培养对象，在这个关键时刻跳槽走了，公司业务将受到很大损失，既对不起党组织，也辜负了公司多年来的培养，毅然谢绝了社会上的盛情邀请。1993年，在业务一线摸爬滚打了5年、时年27岁的匡林挑起了业务处处长的大梁。

　　　　　　　　　　　　　　　　领先一步全局活

　　上任伊始，匡林就根据 “攻一线厂家、抓一手资源”的思路，奔赴一个个油源地，当时公司只有大连一个进货渠道。为了开辟抚顺进货基地，第一次上门他等了6天才得到商谈的机会，一次次锲而不舍地登门拜访，连“油老大”也被他的诚意感动，当月就争取货源7万吨，创利300余万元。
踏遍了各个油源地，遭受了数不清的冷眼和闭门羹，他终于在抚顺、营口、锦州、大庆等地建立了一批稳固的进货渠道，并与各油源地和主要业务关系建立了从东北到广州的信息网络，不仅长期保证了质优价廉的货源，而且在关键时刻，始终能领先一步，占领主动。
　　1996年春节前，由于南方进口油价格上涨，各路油商汇集大连。他带领业务人员利用春节前夕别人休息的空档，腊月二十九兵分三路赴大连等油源地，在确保20000吨柴油和2000吨汽油之后，才在年后赶回家，为即将到来的农、渔业旺季备足了油源。
　　1996年国庆、中秋期间，他们又在全国空前油荒的情况下，在东北争取到10000多吨宝贵资源。在周围大部分地市供应频繁断档的情况下，始终保持前方资源充足，后方资源有保障，在全省可谓一枝独秀。
　　1997年，成品油销售的4次机遇被他们全部囊括。
　　1999年8月，匡林根据各路信息和多年业务规律，预测成品油销售的一次机遇即将来临，抓紧带领人员从大庆、天津等地发进槽车20余列，计4万余吨，在周围同行尚未反应过来时，货源抢先入库。这批油价格较9月份大连进货平均每吨低近100元，从而为扭转全年不利形势、圆满完成指标奠定了坚实的基础。
　　2002年初，在油价持续低糜的情况下，他分析随着春季工农业生产即将开始，油价回升只是时间问题，于是在1-2月份控制销售节奏，保住库存，油价一回升，就着手自采资源3.8万吨，不仅补足了库存，而且降低了库存单价，国家计委三次调价后，吨油自然增值800元，当月实现利润1100万元，创历史最高，为公司完成当年利润指标起到了关键作用。
　　多年来，成品油市场变化无常，每年仅有一两次好的机遇，错过了机遇，就会步步踏空。记不清有多少次，为了抓住紧急货源，在司机不足的情况下，他自己连夜开车到烟台，再转往大连；为了争取时间到华东公司，他连续开车13个小时，凌晨4点到达上海后，又赶在别人一上班接着联系业务；为了装一船油，他缠着船主4、5天，形影不离，说尽了好话；为了避免油船转港和滞期罚款，在码头吃水不够、油船不能靠泊的情况下，他半夜2点敲开海关、港调、商检有关人员的门，一一协调，使油船在天亮前顺利接卸……在高度的执着和投入中，一个个硬骨头被他啃下。
　　凭借足够的胆略和实力，在日照市油库容量不断增长、竞争异常激烈的情况下，他们仍牢牢把握了市场主导地位，在中石化对经营格局进行调整、禁止跨区经营之前，公司的销售量连续多年位居全省系统首位，业务处最高年销量达46万吨。

　　　　　　　　　　　　　　　广辟“中转”，扼住新财源

　　由于受计划经济意识的影响，日照公司的中转工作曾处于坐门等客的状态，中转业务一度陷于低谷。1995年，公司将中转业务划归业务处。匡林带领业务人员勇挑重担，不辱使命，在接受任务的当月就扭转被动局面，完成中转量1.3万吨。
　　1996年，他们又将目标转向石脑油汽运中转项目，4上北京、齐鲁，最终取得了各方面的支持。投资100万元的汽运中转工程仅用3个月就收回了全部投资。
　　10年来，在各大油库激烈争夺中转市场的情况下，业务处完成中转量100余万吨，创利3900万元。

　　　　　　　　　　　　　　　接管滨海公司，重塑企业形象

　　2001年9月，河南黄海公司由山东石油公司接管，改名为滨海石化，匡林兼任总经理。接管时，公司帐户上只有1元钱，累计亏损2400多万元，其中2001年亏损918万元，并且外欠款和遗留官司较多，职工工资靠贷款，人心涣散。面对这种情况，匡林没有向上级提出任何困难，心里只有一个想法，就是尽快盘活资产，使公司正常运转，创出效益。
　　仅仅一年的时间，企业就发生了显著的变化：年久失修、杂草满地的油库新建了大型加油亭；企业内部管理从治懒、治散入手，建章立制，实行竞争上岗，调整和优化了油库基层管理机构；财务管理方面清理了交接时遗留的所有坏帐，收回欠款600余万元，交接后未出现一笔呆帐、坏帐；解决了遗留的4起官司，挽回经济损失122万元；加强对外协调力度，为企业正常经营创造了良好的社会环境；接管后一次性检查出隐患84起，及时进行整改，接管至今，没有出现一起安全等级事故；采用一盘棋运作方式，将日照油库和滨海油库南北联合，共同运作，在牢牢把握日照成品油市场的同时，做好滨海公司的储运中转工作，使公司的中转品种，由原来单纯为河南省公司存储的劣质油，变成甲醇、硫酸、奥里油、邻二甲苯等多个品种，2002年公司一举扭亏为盈创利103万元，实现了历史上第一次盈利。

　　　　　　　　　　　　　　　　新机制中谋发展

　　随着2000年以来中石化在境内外上市以及对石油销售系统的上收， 石油销售公司的经营管理体制日趋发生着深刻的变化，根据建立连锁制企业的目标，企业的人财物、进销调存全部纳入上级公司统一规范管理。日照石油公司作为沿海公司，原有的港路、大库大进大出的业务优势无法发挥，再加上减员增效，以及公司面临的整体拆迁、油库停运等，因此，2003年7月，匡林就任日照石油分公司经理以来，企业的生存发展、机制改革、人员稳定、观念转变，全部面临着艰巨的挑战，日照公司遇到了历史上前所未有的困难。正像11年前接手业务工作一样，匡林再次于危难之际挑重担。熟悉他的人都感叹道，匡总太累了。
　　感叹的同时，大家也欣喜地看到了付出的回报：
　　经营工作再上新台阶，企业核心竞争力不断增强。2003年8月份至年底，公司零售量连续5个月创历史新高；批发环节也实现了销量翻番。连续3个月销售进度在全省系统排名第一。下半年比上半年多卖了11多万吨油，多创了1200多万元利润。2003年实现利润2630万元，同比增加130万元；中转石脑油11.6万吨，同比增加11.4万吨。
　　2004年以来在面临油库拆迁停业、资源异常紧张的严峻形势下，仍然保持了良好的经营态势：1—9月份，销售成品油18.7万吨，完成全年任务的98%，同比增长14%，其中零售量13.5万吨，完成全年任务的96%，同比增长49%；实现利润3165万元，完成年度任务的151%，同比增长136%，效益完成进度在全省系统排名前列。日照石油公司在困境中实现了效益增长，安全不滑，人心不散。
　　管理体制在继续深化完善市县一体化格局的基础上,按照建立连锁制企业的目标，初步形成了资源优化配送体系和与之对应的新机制。小型站和大中型站改革取得成效,消灭了亏损站，减少了低效站；转换职能，设立了零售管理中心、调度配送中心、大客户服务中心“三个中心”,实行了专业化管理；加强了物流的二次优化,对业务全过程进行科学的调度管理,进一步降低了费用,提高了企业核心竞争力；完成了省公司下达的减员分流任务。新机制的管理效力逐步得到显现。

　　　　　　　　　　　　　　　　常在河边走，也能不湿鞋

　　自从匡林负责业务工作以来，业务处累计购进油品300余万吨，中转100余万吨，经手的资金达百亿元，其间没有发生一笔呆帐、坏帐、货款被骗问题。这一方面得益于严格的风险责任制、进销风险审查制度以及多年严格训练出来的优秀的业务素质；另一方面，正像匡林说的：拿了不正当的好处就进不到最低价的油，租不到最便宜的船。个人拿1万元，公司的损失将是10万甚至上百万。因此，干业务一定要经得起诱惑。对于一贯追求精益求精的他来说，业务做不到最好，是不能容忍的。
　　因为这难得的“经得起诱惑”，对于现在发起来的跳槽者，他不眼红。油品紧张时，亲朋好友都找他批油，他说，违反原则的事，我不能干。即使连应得的报酬他也从不计较，1995年公司发给他承包兑现奖60000元，他只取一半，另一半上交公司。别人不理解，他却说：“人不能为钱活着，为钱活着太累了。是公司培养了我，给了我机会和很多荣誉。”